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Las montañas que enfrentaron los ejecutivos uruguayos, qué hicieron para superarlas y sus aprendizajes

Cinco referentes del mundo empresarial nacional recordaron las mayores crisis que enfrentaron en sus negocios, cómo las sortearon y que aprendieron de esos momentos



En 1982, en medio de un alto déficit fiscal y pérdidas de reservas, el país enfrentó la «crisis de la tablita». Hacía solo dos años que Esther Meikle había dejado su trabajo para abrir su propia firma inmobiliaria, Meikle Bienes Raíces, y disfrutaba de una etapa de bonanza. Pero «de una venta tras otra, de un día para el otro se cortó todo», recuerda. Aquella fue la primera «montaña» que la empresaria enfrentó en su carrera. En ese momento luchó contra la incertidumbre pero logró salir. ¿Cómo? «Con esfuerzo», recordó. Algunos contratos se renegociaron, otros se perdieron y «hubo que remarla» hasta que el mercado se acomodó, contó.


A pocos días de los premios Oscar, para los que se nominó la película La Sociedad de la NieveEl Empresario quiso conocer las montañas de referentes empresariales nacionales. Y todos coincidieron que, para no hundirse en la crisis, se aferraron a dos ideas: confiar en el equipo y tener la convicción de salir adelante.


«Fue un trabajo muy intenso en el que pusimos la mirada adelante. En la vida tenemos muchas situaciones límites y hay que saber tomar medidas ciertas aunque cuesten, no tener miedo y seguir trabajando. Siendo muy recto y honesto se sale», aseguró Meikle, quien en la crisis económica del 2002 enfrentó su segunda montaña. Allí tuvo que adecuar el negocio a un asesoramiento inmobiliario, adaptando la empresa a la nueva realidad. Finalmente el mercado se estabilizó y la firma salió adelante con las ideas de su fundadora de apostar por la innovación, ser capaz de adaptarse y saber cuándo retirarse. Hace 10 años le pasó el mando a sus hijos, quienes comparten su filosofía.


Equipo y liderazgo


Isabelle Chaquiriand comenzó a trabajar en Atmaen 2003, como parte de un equipo que debía gestionar las consecuencias que aquella crisis del 2002 había dejado en la empresa. Ya en sus primeros pasos se encontró una montaña, y según recuerda, la clave fue «la gestión de la crisis en equipo».


Ese fue «un momento bisagra». El impacto en la facturación de la empresa fue fuerte y las secuelas se sintieron por mucho tiempo, pero casi 20 años después, la ahora CEO de Atma se encontró una nueva montaña: la pandemia. Pero esta vez, la gimnasia de cómo reaccionar ante la crisis la tenían, y un día después de declarada la emergencia sanitaria ya habían formado un grupo para «pensar qué hacer al abrir la fábrica al otro día», aseguró.


En este camino, enfatizó Chaquiriand, los vínculos de confianza fueron clave: «escuché mucho hablar de cuánto pesó para los sobrevivientes de los Andes ser un equipo, y haciendo un paralelismo con la empresa, tener un núcleo duro lo suficientemente fuerte para generar esa cultura y confianza traccionó mucho», dijo. De hecho, confianza y solidaridad fueron los valores que más recuerda. A modo de ejemplo, comentó que muchos colaboradores tuvieron que ir al seguro de paro y hubo quienes plantearon poner a disposición parte de su salario para ayudar. «La gente confiaba en quienes estaban al frente y esa es la definición de liderazgo: una apuesta a futuro de poner tu fuerza, talento y tiempo al servicio de un proyecto que lidera una persona en quien confías. Y en los Andes hubo mucho de eso. La confianza se construye todos los días», destacó.


Solidaridad


El director de Relaciones Institucionales y Ventas de Enjoy Punta del Este, Javier Azcurra, coincidió. «La solidaridad es clave» y fue lo que le permitió a la empresa salir de la gran montaña que fue la pandemia, que por primera vez en 23 años obligó a cerrar el hotel. «Había una gran imprevisibilidad y comunicarle a los colaboradores que se tenían que ir a sus casas sin saber cuándo iban a regresar, intentando transmitir contención y esperanza, fue el primer gran desafío», contó.


Ante esto, crearon una red de apoyo con la que ayudaron a más de 300 familias de colaboradores con alimentos y a más de 160 empleados que tenían emprendimientos. Brindaron ayuda psicológica y capacitaciones, porque mantener al equipo activo mental y económicamente «era clave». A su vez, mantener una comunicación transparente y responsable fue «el pilar para que todo se lograra», aseguró.


«Hicimos mucho énfasis en un claim, un grito de guerra que era ‘volveremos más fuertes’. Eso permitió tener a la gente preocupada por sus compañeros y comprometida con un propósito común. Y nos permitió no solo sobrellevar la situación sino volver más unidos», contó.


Al salir de aquella crisis, compartieron su aprendizaje con el equipo de Punta Shopping, que tiempo después encontró su montaña en el incendio de 2022.


Confianza personal


Hace más de 40 años que Amparo Lavagna llegó a Punta del Este. Recién se había divorciado y tenía tres hijos a cargo, y a la par de su trabajo en una escribanía, comenzó a recorrer el balneario en bicicleta para conocer propiedades y alquilarlas. Fue así que creó su propia empresa, Nana Lavagna Propiedades.


Pero no considera aquel comienzo con esfuerzo, ni temas económicos sus montañas, sino más bien «un tema humano». «Los mayores obstáculos que he tenido como mujer han sido de alguna manera la discriminación y frustraciones con los seres humanos. La mayor dificultad es enfrentarse a la envidia o a quienes no ponen límites para ganar un negocio, a la mala competencia», destacó.


En su carrera se encontró con varios picos de montañas, como perder empleados, el robo de su base de datos o perder negocios porque se los «robaron por atrás» en una competencia desleal. Fueron la fuerza y la confianza en sí misma lo que le permitió superar las crisis. De niña fue pupila a un convento y se grabó la idea «o me vencen o venzo» que la acompañó toda la vida. «Creo mucho en Dios y en mí misma, trabajo en cómo hacer un negocio y ser amiga y eso se ha gestado en 40 años de construir un buen nombre con el apoyo de mis clientes», indicó.


Resiliencia


Crecer en los negocios conlleva desafíos y así Pablo Bocchi, presidente de Berkes, encontró sus montañas. En 1996 comenzó a dirigir una firma que facturaba US$ 1 millón al año y que hoy supera los US$ 200 millones.


En 2002 enfrentar la crisis económica fue la primera cumbre que debió atravesar. La segunda fue en 2006, cuando la empresa emprendió la obra de Botnia, que hizo crecer en un año 100% su actividad, desafiando sus capacidades operativas y financieras y generando un gran estrés en el equipo. Y la tercera fue en 2010, cuando la empresa tuvo un problema muy complejo con un contrato.


Pero Bocchi está convencido que siempre la salida se dio «gracias al apoyo del equipo, al trabajo duro, la planificación y la resiliencia». «Aprendimos a mantener el equipo unido, a que por más que uno prevea, siempre hay imprevistos, y que hay que tener un equilibrio entre los riesgos que se toman y las capacidades que se tienen», concluyó.


O Resumo Semanal - Edición Nº 587 - 7 de marzo

Fuente: elpais.com.uy 1.03.2024

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