Mané Calvo, consejero delegado de Nauterra, nuevo nombre del grupo familiar Calvo, destacó el rol de Uruguay en la internacionalización de la empresa y habló de la nueva apuesta a los alimentos saludables
Mané Calvo, consejero delegado de Nauterra, es la tercera generación al frente de la empresa familiar, antes Grupo Calvo.
Nació en Madrid hace 55 años pero asegura que es gallego desde siempre. Entró muy joven a la empresa de atún que fundó su abuelo Luis Calvo en 1940.
Le tocó como tarea llevar pescado fresco por el mundo y luego de trabajar en la agencia de publicidad de su padre. Hoy es la cara visible del negocio pero asegura que las decisiones «se toman siempre en colegiado» entre sus tíos y primos.
Destaca a Uruguay y a la familia Rama (de la empresa Pontyn) porque fue el puntapié para la internacionalización del negocio.
Acaban de cambiar el nombre del grupo a Nauterra para hacer foco en alimentación saludable. Está casado, tiene cuatro hijos, es hincha del Atlético de Madrid y admira a Diego Godín.
Su abuelo Luis Calvo comenzó la empresa en 1940 en Carballo (La Coruña), con una pequeña planta de envasado y se ha convertido en una compañía global, ¿cómo se gestó el crecimiento?
La evolución es todavía más absoluta. Cuando hago la historia de mi familia, me remonto a mis bisabuelos. Mi bisabuelo regresó a la península ibérica desde Cuba cuando en 1895 comienza efectivamente la guerra de independencia de ese país. Ahí nació mi abuelo, cerca de Galicia, en una aldea cerca de Astorga (León) y con poca edad se mudaron a Carballo, donde se establecieron. Abrió una tienda de ultramarinos que luego amplió. En 1940 mi abuelo toma la decisión de que quiere ser industrial, la vende y monta una pequeña fábrica que al inicio iba a ser de carne y alubias, pero por circunstancias de la vida fue para enlatar pescado. Mi abuelo era un hombre muy emprendedor, un inventor. Él creó la máquina de empacado automático de atún. ¡La primera del mundo! Hoy todas se basan en el modelo que diseñó mi abuelo. El empacado de atún parece una cosa sencilla pero no lo es. Es una lata redonda donde un émbolo corta una pastilla de atún y la empuja dentro de la lata. Antes lo hacía una señora recortando el pescado con cuchillo y metiendo varios trozos a mano hasta componer el relleno. Mi abuelo tomó una cuerda de guitarra y un molde de una parte final de un obús de la guerra civil. Metía el atún con el obús y lo cortaba con la cuerda de guitarra. Una revolución. Lideró la empresa casi 40 años, se retiró cerca de 1978 y quedaron al frente mi padre y mis tíos y tías. El crecimiento de la empresa fue sostenido pero no de la noche a la mañana. El gran quiebre se dio cuando a la segunda generación se le ocurrió hacer publicidad en la televisión a fines de los 70. Había un solo canal que veía todo el mundo. De la noche a la mañana pasó de ser una empresa casi desconocida a la firma de empaque de atún más conocida de España. Esto disparó las ventas y dio un gran impulso para seguir invirtiendo. Con los años compramos Nostromo, una empresa en Italia, después otra en Brasil (Gomes Da Costa). Luego hicimos una fábrica en Brasil, otra en El Salvador, adquirimos una flota de barcos, construimos una fábrica para elaborar nuestro propio envase, otra de harina de pescado.
Con la televisión conquistaron el mercado español, ¿cómo fue pasar a ser globales? Gracias a Jesús Rama y a Pontyn, porque nuestro primer mercado fuera de España fue Uruguay. Mi abuelo trabajaba en Carballo y don Jesús era un vecino del pueblo, se conocían. Él ya vivía en Uruguay y viajaba cada tanto al pueblo. En uno de esos viajes le propuso a mi abuelo traer atún a Uruguay. Le comentó que le gustaba el producto y que le gustaría llevar algunas cajas para probar. Mi abuelo le dijo sí y que algún día se las pagara. Acordaron llevar 50 cajas de 48 latas. Se cuenta en mi casa que mi abuelo y mi tío ya se habían olvidado que le habían dado esas cajas a Rama y en un momento llega el pago. Ahí mi abuelo dijo, «se llevó las latas, me las ha pagado y ahora me pide más porque las vendió» y descubrieron que se puede vender fuera de España. Fue el inicio del mercado internacional, gracias a Rama y a Pontyn nos dimos cuenta del poder de la marca en el exterior. Eso fue en 1975 y desde entonces estamos presentes en Uruguay.
Luego comenzamos a exportar a EE.UU. copiando el modelo aplicado en Uruguay de tener un representante. En un momento vimos que en otros países es diferente y se les ocurrió a mi padre y a mis tíos comprar la empresa italiana, desembarcar con fábrica propia y procesar nuestras conservas. Ahí comenzamos a crecer afuera con más potencia. También con los barcos de pesca fuimos al exterior. Yo con 18 años descargaba atún en Bangkok y Costa de Marfil.
Es un grupo que vende a más de 60 países, ¿cuáles son los principales indicadores de negocio de la compañía? En 2022, la empresa facturó € 678 millones. Este año estimamos superar los € 700 millones. La tendencia ha sido de crecimiento constante, salvo algún momento. De producto terminado, generamos unas 102.000 toneladas al año. Si le agregamos el pescado entero que vendemos y las latas como envases para otras empresas, podemos ir hasta las 108.000 toneladas. Hoy, además de los productos de mar (atún, mejillones, sardinas, calamares, pulpo, entre otros) tenemos en Centroamérica vegetales en conserva como garbanzo, durazno, palmitos, corazones de alcachofas, entre otros. En Brasil, además de la sardina, hay productos como aceite de oliva bajo la marca de ese país, Gomes Da Costa. Estamos camino a convertirnos en una gran compañía de alimentación saludable.
FACTURACIÓN En 2022, la empresa facturó € 678 millones. Este año estimamos superar los € 700 millones
La semana pasada se anunció que el grupo decidió cambiar de nombre y se llama Nauterra, ¿a qué se debe esa decisión? El objetivo es tener un nombre diferente, corporativo, que englobe a todas las marcas del grupo. Pasaba que, al tener el nombre de una de las marcas (Calvo) el mismo del grupo desvirtúa la importancia de las demás. Además, este nuevo nombre refleja lo que queremos ser, una compañía de alimentación saludable que no estará apegada 100% al mundo del pescado, sino también a vegetales, frutas, verduras.
¿Esto abre la agenda para incorporar nuevos productos y marcas? Sí, siempre estamos en algo, pero no puedo decirlo.
Se dice que el pescado en lata no es tan saludable como fresco, ¿es así? Es un mito infundado. La conserva en lata no tiene conservantes, es un producto 100% natural. Es atún cocido, al que se le agrega aceite o no, que se esteriliza a temperatura muy alta.
¿Cuál es el principal producto en cuanto a facturación? La sardina porque Brasil es el 40% de la facturación del grupo. La sardina es cerca del 45% del total. Luego, en países, España e Italia pesan cada uno 20%, otro 10% es Centroamérica, que en realidad son siete países. Argentina es 2% y el resto se divide entre los demás mercados. Además, en todo el grupo trabajan entre 5.200 y 6.000 personas.
¿Qué peso tiene Uruguay? Es un mercado pequeño pero tiene un dato interesante y es el consumo de atún per cápita que está entre 700 y 800 gramos por uruguayo. Dentro de los países que estamos es uno de los registros más altos. El más alto es Costa Rica, cerca de 5 kilos por año, luego España (2 kilos). Brasil no llega a 200 gramos. Estamos muy contentos de hacer negocios en Uruguay.
Se habla que si una empresa no innova no evoluciona, ¿qué espacio le dan a ese aspecto? Ha sido el santo y seña de nuestra empresa toda la vida. Fuimos los primeros en hacer la lata redonda. Mi tío introdujo lo que es el pack de tres latas, también «inventamos» el atún bajo en sal que no existía. Un día dijimos, «si hay gente que busca productos sin sal por qué no colocamos ese atún por separado y lo comercializamos como bajo en sal». La última innovación que lanzaremos pronto, y es una primicia, es el vuelca fácil. Es un nuevo envase que, luego de abierto, se vuelca y sale la «pastilla» de atún entera. No existe en el mundo.
Asumió el timón del grupo con la impronta de que es negocio familiar, ¿es un desafío extra? Sí, pero la realidad es que hay un consejo de administración con muchos familiares y donde las decisiones son siempre colegiadas. No recuerdo haber impuesto nunca una decisión a nadie. Debatimos mucho, nos reunimos habitualmente, por lo que no tengo esa sensación de dirigir la empresa en forma personal. Mi labor es poner un poco de orden tras un crecimiento acelerado y algo desordenado que hicimos hace unos años. Ahora nos centramos en ser más rentables y eficientes.
¿Cuál cree que es su diferencial respecto a la competencia? Ofrecer un producto de alta calidad, la mayor que puedas encontrar dentro del volumen industrial. Pero además, estamos muy centrados en las personas. Somos una empresa familiar, le prestamos mucha atención a la relación con los colaboradores y eso impacta en que estén muy comprometidos con la empresa.
El mundo vive momentos de cambios bruscos y acelerados, ¿afectó su forma de negociar? Estamos en un mundo que cambia a una velocidad inusitada y esta aceleración no va a calmarse. Entonces tenemos que acostumbrarnos a vivir en ese constante cambio rápido. Vino la pandemia, hay guerras, todo está afectado por todo. Además, hoy estamos conectados al minuto con el mundo. Yo estoy a golpe de teléfono de los capitanes de nuestros barcos, puedo llamar a uno que está en la mitad del Pacífico y preguntarle qué está pescando. Ese volumen de comunicación aceleró las decisiones. Y hay que estar acostumbrados a esa velocidad, reaccionar rápido y con agilidad. Es más arriesgado, pero si no vas a la velocidad de los demás, alguien irá más rápido que tú. Y si se toma una mala decisión también se puede corregir más rápido. Probablemente nos equivoquemos más que antes pero es parte del juego.
¿Qué queda hoy en la empresa del legado de su abuelo? Los principios, la cercanía, el pensar que todos somos personas y no números, la calidad y el espíritu innovador.
«TRAZAMOS UN PLAN DE 12 OBJETIVOS DE SOSTENIBILIDAD A 2025»
La sustentabilidad está marcando el rumbo de las empresas, ¿cómo lo abordan?
En 2020 trazamos un plan a 2025 con 12 objetivos en tres verticales: medio ambiente, cuidado de océanos y personas. En el mundo atunero probablemente seamos uno de los líderes en sostenibilidad. El objetivo es que nuestro atún esté certificado como obtenido de manera sostenible, sin socavar océanos, cumpliendo con reglamentaciones de organizaciones de pesca internacionales. También vamos a reducir el consumo de agua un 10%, bajar el consumo energético un 10% y llegar a tener un 100% de energía renovable (estamos en 85%). En personas, promovemos que estén en un entorno seguro y perciban una remuneración adecuada. Para esto tenemos unas tablas salariales a las que todos pueden acceder con valores internacionales por categorías. También trabajamos en igualdad de oportunidades para las mujeres. Hoy más del 60% de nuestros trabajadores son mujeres. En altos cargos son menos y el objetivo es que sean por lo menos a un 40% de los cargos intermedios directivos. En 2025, quienes digan si cumplimos serán verificadores internacionales reconocidos.
O Resumo Semanal - Edición Nº 577 - 30 de Noviembre
Fuente: elpais.com.uy 24.11.2023