José Luis Rey Villanueva: “Se está pasando de una fase de supervivencia a tener el foco en prosperar

Compartimos esta nota a nuestro asociado CR. JOSE LUIS REY.

AEGU te felicita José Luis y te desea el mayor de los éxitos en esta nueva etapa.


Tras asumir un relevante cargo regional en Deloitte, José Luis Rey Villanueva analiza los factores que harán que determinadas empresas salgan fortalecidas de la pandemia


José Luis Rey Villanueva

Desde hace unos tres años a nivel profesional Arma como José Luis Rey Villanueva. Se le ocurrió hacerlo como un gesto, como una forma de homenaje a su madre, que fue un puntal muy importante de su familia.

Ha desarrollado toda su trayectoria laboral en la Arma de servicios profesionales Deloitte. Empezó con 20 años en lo que era Tea Consultores y Auditores, que hace más de 20 años se convirtió en Deloitte Uruguay. “El permanecer en un mismo lugar de trabajo a las nuevas generaciones les parece algo increíble. Pero no lo es, si uno encuentra un entorno donde prima el trabajo en equipo, se motiva la participación y el escuchar a los más jóvenes, brindando el aprendizaje para alcanzar lo máximo que uno desee”, comentó.

Rey Villanueva se formó en Auditoría. En 2002 fue parte del equipo que inició la práctica de Asesoramiento Financiero en Uruguay. En 2004, se le asignó el liderazgo de Clientes & Mercados, y en 2006 el de Servicios Financieros. Cinco años más tarde asumió como socio líder de la práctica de Auditoría hasta el 2016, cuando ante el retiro de Roberto De Luca, pasó a ser socio director de Deloitte Uruguay, Hasta el pasado 31 de mayo se desempeñó en ese cargo. Ahora es el presidente del Consejo de Administración de Deloitte S-LATAM (Deloitte Spanish Latin America). y el liderazgo de Deloitte Uruguay pasó a manos de Enrique Ermoglio.

El nuevo puesto regional surge de una elección realizada por sus pares de la Arma en lo que se denomina S-LATAM que nuclea a la mayoría de las operaciones de los países de habla hispana de America Latina. Si bien se darán viajes y reuniones presenciales, permanecerá radicado en Montevideo.

¿Qué implica el nuevo cargo? En los hechos es presidir el órgano que es el encargado de temas importantes del gobierno corporativo de Deloitte S- LATAM. Dentro de esos temas están deAnir y aprobar la estrategia de la Arma y las transacciones signiAcativas, representar los intereses de los casi 700 socios y ser responsable de la supervisión y monitoreo del CEO y el Comité Ejecutivo, quienes llevan adelante la implementación y ejecución de la estrategia y de las operaciones.

Desde el punto de vista de mi actividad, representa tener un campo de acción más amplio y no solo volcado a Uruguay.

¿Cuales son los desafíos? Sincronizar y amalgamar las diferentes realidades e idiosincrasias. Pero lo que prima es la cultura y el modelo de desarrollo de Deloitte a efectos de brindar lo mejor para los clientes y para nuestra gente.

Todos los países tienen empresas pujantes, posibilidades de desarrollo. Deloitte trata de estar cerca de las empresas brindándoles soluciones y ayudandoles a crecer en este mundo tan vertiginoso.

A nivel de nuestra gente, el poder crecer desde el punto de vista profesional, adoptar una especialización, brinda un ámbito de desarrollo único. En la medida que la persona quiera puede automanejar su carrera para llegar a ser socio. Eso da horizontes ciertos. En particular, en Deloitte S-LATAM, en estos últimos 15 meses de pandemia, hemos instrumentado el teletrabajo al máximo, pero siempre estando abiertos a las necesidades de nuestros clientes y el resultado ha sido óptimo. Ahora estamos pasando desde una fase de supervivencia a una donde el foco está puesto en prosperar, en base a lo que vaya sucediendo en las distintas geografías.


¿Cómo está viendo el ámbito empresarial en la región? La situación actual de nuestra región genera un marco de expectativas que puede ser diferente en los distintos países por varios factores. En primer lugar estará el cuán rápido logra cada país dejar atrás la pandemia, reactivar su economía y revertir los incrementos alcanzados en los niveles de pobreza. Ese es un factor clave. Por otro lado, deben ser tenidos en cuenta los eventos sociales y políticos, incluidos actividades electorales, que se están dando en las distintas geografías.

Estos factores, desde el punto de vista del desarrollo de los negocios y las expectativas de los empresarios, pueden incidir en que los motores se enciendan más o menos rápido, y revertir las caídas de PBI. Lo que está claro es que la región tiene una pujanza empresarial en todos los países y que existen oportunidades de desarrollo.

¿Y en cuánto a Uruguay? Entiendo que tiene un futuro alentador, una vez superada la pandemia. Cuenta con el PBI per cápita más alto de América Latina; está en los primeros lugares en América del Sur del ranking de Facilidad para hacer negocios y el de Innovación; y en los mejores de América Latina en el de Competitividad y Percepción de la Corrupción. Son elementos importantes para los inversores del exterior que ven una economía estable, y un sistema social y político maduro, en el que se puede conAar.

¿Qué necesitan hacer las empresas para salir lo mejor paradas posible de la pandemia? En los últimos 15 meses, hemos estado en un remolino disruptivo e inesperado que aceleró ciertos procesos que comenzaban a esbozarse pero que no se terminaban de consolidar en todo lo que tiene que ver con digital, con la nube.Este período lo que hizo fue profundizar y acelerar eso. Hoy estamos en el arranque de una nueva etapa, el día después. ¿Cómo saldrán las empresas fortalecidas?,

Creo que es muy importante lo qué se hizo en este período, en distintos ámbitos. Primero con la gente en las empresas, cuán cercano se estuvo, cuánta empatía hubo con su salud física y mental; cúanto se le capacitó y se le involucró en al desafío de atravesar la pandemia.


En segundo lugar está la relación con los clientes: cuánto se valoró esa relación, cuánto se les brindó soluciones para el entorno diferente, cuánto se les ayudó a atravesar la crisis. Y Analmente, las empresas tuvieron que repensar sus procesos, sus procedimientos, cambió la gestión de los distintos riesgos y sus canales de distribución. La tecnología juega un rol preponderante y se amalgama con la gente y con los clientes. Quiénes hayan trabajado de la mejor forma estos factores, arrancarán la nueva etapa fortalecidos y con mayores posibilidades de éxito.

¿Los que no lo hicieron deben encararlo ahora? Siempre hay tiempo para encarar los temas. Obviamente, como en todas las cosas, los que tuvieron un mejor plan de contingencia y realizaron inversiones necesarias seguramente van a estar un paso adelante. Los que no lo hicieron, van a tener que adaptarse y reactivar la velocidad a los efectos de no perder pie.

¿Cuáles son los desafíos a mediano plazo para las empresas ? Pueden ser diferentes según el sector de actividad o industria y cuan permanentes serán los efectos en el mundo pospandemia. Por ejemplo, el aumento permanente del trabajo remoto, provocará cambios en la industria del real state, del transporte. Un aumento permanente del comercio on line traerá aparejado cambios disruptivos en el mercado de trabajo y menor cantidad de puntos de venta. Para empresas que son proveedoras o clientes de cadenas de suministros, habrá mayor diversiAcación y redundancia de proveedores que tienen que tener para poder cumplir con sus procesos. Eventualmente en algunos países pueda verse aumentado el proteccionismo y el estímulo de la industria local para proveer esos insumos.

¿Por qué todo esto? Porque no estamos libres de vivir otra pandemia de características similares u otros temas que puedan estar profundizando estos cambios. La pandemia generó en todos nosotros un espíritu renexivo, y una mayor consciencia de la fragilidad que tenemos los seres humanos. Esto trae aparejado renexionar sobre eventuales nuevas pandemias sanitarias, y cómo las empresas deben elaborar sus planes de contingencia. También encarar con mayor responsabilidad las medidas a tomar respecto a los efectos del cambio climático.

7 vistas